Erfolgsfaktor Zukunft

Herr Dr. Keddi, die Automobilindustrie und damit auch ElringKlinger befinden sich mitten im Transformationsprozess. Welche Auswirkungen hat das für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ElringKlinger?

Der Transformationsprozess wird für unsere Mitarbeitenden große Auswirkungen haben. Die Tätigkeiten an sich, aber auch die Art und Weise, wie zukünftig gearbeitet wird, sind im Wandel. Dabei ist es unsere Aufgabe, die Belegschaft für die Herausforde­rungen der Zukunft fit zu machen und gleichzeitig etwaige Ängste zu nehmen. Das möchten wir erreichen, indem wir Vertrauen schaffen durch die Vermittlung von neuen Kompetenzen, denn durch die Transformation entstehen neue Rahmenbedingungen, Märkte und Produkte. ElringKlinger stärkt seine Mitarbeiter:innen mit modernisierten Lernformaten, in denen Fort- und Weiterbildung zeitunabhängig und flexibel durchgeführt werden und so individuelle Lernpräferenzen umgesetzt werden können.

Was sind die Eckpfeiler Ihrer Personalstrategie?

Wir haben unsere Personalstrategie an der Konzernstrategie orientiert und Ziele bis 2030 vereinbart. Die Personalstrategie fußt auf vier Handlungsfeldern: Digitalisierung, Weiterentwicklung von Fach- und Führungskräften, Führung und Kultur sowie die weitere Professionalisierung der Personalfunktion.

Wir digitalisieren Schritt für Schritt unsere Prozesse und vernetzen die HR-relevanten Daten. Damit möchten wir in meinem Bereich noch effizienter und kundenorientierter werden. Die zukünftige Gewinnung von Personal, die Weiterentwicklung und Bindung unserer Fach- und Führungskräfte ist ein weiteres Hand­lungsfeld. Wir wollen sicherstellen, auch zukünftig ausreichend Talente für Fach- und Zukunftsaufgaben verfügbar zu haben. Dafür stärkt ElringKlinger insbesondere die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Fach- und Führungskräfte. Diese Talente sollen noch mehr als bislang im Konzern entwickelt werden. Wir haben das Ziel, bis zu 75 % unserer zukünftigen Führungs­funktionen mit eigenen Nachwuchskräften zu besetzen. Das dritte Handlungsfeld ist Führung und Kultur. Hier entwickelt ElringKlinger seine Unternehmenskultur weiter, um den Heraus­forderungen der Transformation der Automobilindustrie gerecht zu werden. Dabei wollen wir uns insbesondere in den Hand­lungsfeldern Innovation und Zusammenarbeit, Kunden- und Marktorientierung sowie Flexibilität weiterentwickeln. Die weitere Professionalisierung der Personalfunktion ist das vierte Handlungsfeld unserer Personalstrategie. Wir möchten die HR-Arbeit und den Fortschritt unserer Professionalisie­rungsmaßnahmen zukünftig anhand von Kennzahlen messbar machen. Darüber hinaus planen wir im nächsten Schritt, unsere internen Partner nach deren Meinung zu unseren Dienstleitungen zu fragen, um anhand dieser Rückmeldungen eine Bewertung unserer Prozesse zu erhalten.

Wie kann es gelingen, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen und für Veränderungen zu begeistern?

Für mich ist klar: Wenn es uns gelingen soll, die Mitarbeitenden auf dem Transformationspfad mitzunehmen und zu begeistern, ist eine gute Kommunikation von zentraler Bedeutung. Wir haben daher den Anspruch, klar und transparent zu kommu­nizieren, damit unsere Belegschaft versteht, wo wir stehen und wo wir hinwollen. Wir müssen deutlich aufzeigen, welche Chancen im Transformationsprozess sind und warum (diese dort sind). Dazu gehört auch, ehrlich die Risiken aufzuzeigen.

ElringKlinger sieht die Transformation der Automobilindustrie als Chance und hat dafür die Strategie 2030 erarbeitet. Diese Strategie bezieht sich allerdings nicht nur auf das Produkt­portfolio. Welche Rolle spielt die Weiterentwicklung der Unter­nehmenskultur für ElringKlinger?

Die Kultur eines Unternehmens ist kein isolierter Raum, sondern wird selbstverständlich durch äußere Faktoren beein­flusst und in vielen Fällen auch getrieben. Das ist ein nor­maler evolutionärer Prozess, dem auch wir uns stellen müssen. Ich glaube, dass eine Unternehmenskultur flexibel sein muss. Hier wird derjenige erfolgreich sein, der sich an diese Verän­derungen schnell und flexibel angepasst hat. Denn die Unter­nehmenskultur ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Zukunft und strahlt in viele Bereiche aus. Deshalb steht die Weiterentwick­lung unserer Firmenkultur auch für ElringKlinger im Fokus der Konzernstrategie 2030.

Wie gestalten Sie in Ihrem Bereich die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur?

Dafür erheben wir zunächst den Status quo, um zu sehen, wo wir stehen und was wir gegebenenfalls abgestimmt auf die regionalen Unterschiede innerhalb unseres Konzerns anpassen müssen. Zudem haben wir in der CU Human Resources die Abteilung Corporate Transformation gegründet, die zukünftig alle Aktivitäten in diesem Bereich bündelt und vorantreibt. Für eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmens­kultur ist es zudem von hoher Bedeutung, dass wir unsere Führungskräfte befähigen, als Träger der Unternehmenskultur von ElringKlinger voranzugehen und die erforderlichen Ver­änderungen vorzuleben. Hier müssen insbesondere die Mitar­beitenden im Bereich Human Resources Vorreiter für Führung und Kultur sein und Kolleginnen und Kollegen durch unser Vorleben inspirieren. Denn nur wenn wir das tun, was wir sagen, werden wir als glaubwürdig und authentisch wahrgenommen.

Welche Besonderheiten hat dieser Wandel bei so einem traditionsreichen Familienunternehmen wie ElringKlinger?

ElringKlinger ist ein faszinierendes Unternehmen mit einer langen Tradition, leistungsorientierten und begeisterungs­fähigen Menschen und einem spannenden Produktportfolio. Wir kennen unsere Wurzeln und sind stolz darauf. Kultur speist sich aus Tradition und davon hat ElringKlinger eine Menge. Jetzt geht es darum, das „Haus“ ElringKlinger zu erweitern, das Fundament der Unternehmenskultur zu stärken und die beste­hende Unternehmenskultur noch stärker in den Bereichen Inno­vation und Zusammenarbeit, Kunden- und Marktorientierung sowie Flexibilität weiterzuentwickeln.